'Talent hebben is betrekkelijk, talent zijn is de kunst’

Een pionier was ze, toen ze zeventien jaar geleden door Nyenrode Business Universiteit werd gevraagd om het talentvraag-stuk op de arbeidsmarkt op te pakken. “Niemand hield zich nog bezig met talentmanagement. Het lot van pioniers is dat je klein wordt gemaakt, daar moet je tegen kunnen”, zegt de hoogleraar over die beginperiode. 

“Dat viel niet mee, maar ik hield stand omdat ik ervan overtuigd was dat antwoorden op arbeidsmarktvraagstukken in het vakgebied rondom talentmanagement te vinden waren. Ik kan inmiddels zeggen dat de koudwatervrees rondom talent- management in de maatschappij over is. Dat merk ik duidelijk tijdens mijn colleges en lezingen. Daar hoort overigens ook de minder leuke boodschap bij dat mensen in organisaties pas een talent zijn als ze hun geld waard zijn binnen de organisatie. Hoe dat ook gemeten of geweten wordt.”

Ze licht die bedrijfseconomische definitie van talent toe: “Talenten zijn waardestukken in de mens en daarmee kan de mens van waarde zijn binnen de organisatie. Kán, want je talenten moeten wel worden gezien en je moet je talenten willen inzetten. Binnen organisaties is het niet belangrijk hoeveel talent je hebt, maar of jij je talent zo inzet dat je je geld waard bent. Mensen zijn vaak de grootste kostenpost, dus voor organisaties is het belangrijk dat die kosten renderen. Als die personeelskosten niet renderen, gaan organisaties failliet.”

Organisaties zien het belang van talentmanagement steeds meer in. “Vroeger was het vooral een HR-vraagstuk. Talentmanagement werd meer geassocieerd met HR en gezien als soft vak. Ik heb daar de economische dimensie aan toegevoegd. Voor mij is talentmanagement erop gericht om het potentieel van de organisatie te vergroten en ten volle te benutten. Dan heb je te maken met de warme, menselijke kant én de koudere, zakelijke kant van de organisatie.”

Ze ziet een trend in de verschuiving van HR-vraagstukken naar de bestuursagenda. “Ik spreek steeds vaker voor en met bestuurders en directeuren, het zogenaamde C-level van organisaties. Dat vind ik goed, want daar hoort dit vak thuis. Een HR-professional kan zich bijscholen, maar uiteindelijk is het vooral belangrijk dat bestuurders en directeuren zelf ook weten hoe zij de organisatie morgen weer gevuld en gedraaid krijgen. Bij hen ligt daarvoor de eindverantwoordelijkheid.”

Wat de hoogleraar verder opvalt, is dat er steeds meer wordt gekeken naar het individu in de context en niet naar het individu als eenling. En dat actuele thema’s zoals diversiteit en inclusiviteit weer een ander licht werpen op talentmanagement. “Je ziet deze thema’s terug in de praktijk en in de wetenschap rondom talentmanagement. Logisch ook, want dat zijn communicerende vaten.”

“Wanneer je de mensen centraal zet in je organisatie zou je je elke dag moeten afvragen wat voor organisatie je wil zijn. En: waarom dat complexe ecosysteem dat we organisatie noemen, bestaat. Dat is de basis. Als je dat niet weet, is het haast onmogelijk om te weten waarom je talenten, mensen, nodig hebt. Neem als voorbeeld een ziekenhuis. Elk ziekenhuis doet in principe hetzelfde, maar in elk ziekenhuis werken andere mensen. De vraag is dan: welke mensen moeten er in dít ziekenhuis werken? En welke niet? The people make the place, zeggen we dan. Niet de gebou- wen en niet de apparatuur, al zijn dat natuurlijk wel belangrijke randvoorwaarden om in praktische zin het werk te kunnen uitvoeren. Maar organisaties zijn ecosystemen van kwaliteit, capaciteit en identiteit. En juist die aspecten worden bepaald door medewerkers. Met hun hele zijn.”

Als je weet welke menselijke kwaliteiten en capaciteiten je wil aantrekken, moet je in eerste instantie mensen kunnen vinden. En daarna nog eens geschikte mensen. Is dat niet lastig, met de krapte op de arbeidsmarkt waarover nu zo vaak wordt gesproken? De hoogleraar stelt vragen bij de term arbeidsmarktkrapte. “Het wordt soms bijna als excuus gebruikt, maar er zijn ook organisaties die geen vacatures hebben. Waarom staan er bij jouw organisatie vacatures open? Omdat ‘the people’ er niet zijn? Of omdat ze er wel zijn, maar niet willen werken? Ook niet bij jouw ‘place’, in jouw organisatie?”

“Het bloeiende toerisme wijst erop dat mensen niet vanzelfsprekend werken als ze dat kunnen. Als het mooi weer is, staan er files naar het water en liggen de stranden vol met mensen uit de beroepsbevolking, met en zonder werk. Ook worden festivals, sportwedstrijden en concerten door deze groep drukbezocht. Daar hebben ze blijkbaar de koopkracht voor en de tijd voor over. Dat roept de vraag op hoe je deze mensen zo ver krijgt dat ze wél voor jou willen werken? Het antwoord op die vraag is talentmanagement.”

Het gaat bij talentmanagement over het hele spectrum, benadrukt ze. “Talentmanagement gaat over het zien van talent en het ermee omgaan en laten groeien. Het begeleiden en coachen van collega’s hoort daarbij, evenals het creëren van de gewenste cultuur, het ontwerpen van de juiste organisatie en werkstructuur en het uitstippelen van loopbanen. Met talentmanagement zorgen organisaties ervoor dat de binnenkant van de organisatie een magnetisch veld wordt waar mensen bij willen horen en waar collega’s elkaar beter maken. Als je een sterke binnenkant hebt, word je een aantrekkelijker werkgever.”

Dat wil iedere werkgever wel zijn, maar waar gaat het dan fout? “Soms roept een bestuurder dat de vacatures gewoon zo snel mogelijk moeten worden vervuld. Dan gaat het fout. Want dan blijkt er niemand te zijn die op die vacature afkomt of erbij past, en dan blijft de organisatie te dun bemenst. Puur en alleen vacatures vullen met mensen, is een ouderwetse kijk op het bemensen van organisaties. Het kan een verlammend effect hebben op de organisatie.”

Talent is dan weer niet iets wat je meteen ziet. Het is ‘in the eye of the beholder’, meent ze. “Goed talentmanagement is vooral gebaseerd op je mensvisie. Hoe kijk je naar de ander en wat zie je? Zie je de lichamelijke kant zoals de leeftijd, het geslacht, de huidskleur? Of zie je de drive, de wil om te werken, het potentieel en de lichtjes in de ogen? Of zie je een track record, behaalde diploma’s, beklede functies, gedragen verantwoordelijkheden en/of geleverde prestaties? Alles kan, maar de kern van mijn vak gaat over bewustwording van jouw gewenste en gebruikelijke manier van kijken naar een kandidaat, sollicitant of collega. Ik leer executives om hun eigen mensvisie te ontdekken en misschien wel te herdefiniëren. Zie je vooral de buitenkant of zie je ook waarvan het hart sneller gaat kloppen? Alles is goed, want iedereen mag dat zelf weten. Maar weet wel: hoe je kijkt, bepaalt wie er door de voordeur van de organisatie komt en daarna hoe de organisatie gaat functioneren.”

“Als ik voor groepen spreek, maak ik het meestal heel contextueel”, vervolgt ze. “Dan vraag ik: aan wie heb jij het te danken dat je op deze positie zit? Wie zag jou als een talent, als iemand met potenti- eel? Nu zit jij in een positie waarin jij de verantwoordelijkheid hebt om mensen wel of geen toekomst te geven binnen jouw organisatie, afdeling of team. Als werkgever of leidinggevende kun jij nú voor iemand ander zo’n toekomstgever zijn. Het helpt als de persoon in kwestie dan een visie heeft op talent.”

Wat levert het op als organisaties hun men- sen serieuzer gaan nemen? “Een bruisende economie. Dan gaat alles goed en zijn er geen personeelsproblemen, want mensen zijn positief bezig met hun werk. Dan staan ze op maandagochtend op en denken ze ‘we mogen weer werken’ en vinden ze het jammer als ze met pensioen gaan. Als mensen ‘aan’ staan en zich met al hun waardestukken willen inzetten voor de organisatie, gaat de productiviteit omhoog. Dan moet alles het wel doen natuurlijk, dus je machines en systemen moeten werken. Als die randvoorwaarden er allemaal zijn, is het alleen nog de mens die het moet doen. En die kan er iets van maken als hij dat wil, mits hij de ruimte krijgt van zijn werkgever.”

Van der Sluis denkt dat iedereen betekenis in zijn leven kan vinden op de arbeidsmarkt. Ze plaatst wel een kanttekening, want mensen moeten hun talenten dus ook wíllen inzetten binnen een organisatie. “Persoonlijk vind ik werken iets moois. We wonen in een vrij land waar je naar school kunt gaan, mag werken, zelf kunt kiezen waar je werkt en daarmee dus iets kunt betekenen voor de maatschappij. Ik denk dat ieder gezond kindje dat in een Nederlandse wieg ligt, kan opgroeien tot een creatief en vernieuwend persoon.”

Waar en met wie je in je jeugd aan de eettafel zit, maakt wel degelijk uit. “Hoor jij alleen maar dat werken verschrikkelijk is en vakantie en pensioen fantastisch, dan vormt dat jouw beeld. Net zo goed als wanneer je aan de eettafel zit in een gezin waar op een positieve manier over werken wordt gesproken en waar bijvoorbeeld ondernemerschap hoog in het vaandel staat. Zo iemand staat te trappelen om aan de slag te gaan en vindt het bijna jammer om op vakantie te gaan. Daartussen zit nog van alles, maar deze extremen lopen rond op de arbeidsmarkt. Je ziet die verschillen binnen alle generaties, veel meer dan tussen generaties. Over die mindsetclash gaat mijn laatste boek, De Make Mindset.”

Het is juist nu enorm belangrijk om je creatieve en vernieuwende geest en je verbeeldingskracht te benutten, vindt de wetenschapper. “Dankzij technologische ontwikkeling is alles in volle gang aan het veranderen, ook op de arbeidsmarkt. Mensen die op de arbeidsmarkt relevant willen blijven en voor een organisatie van waarde willen blijven, moeten bijblijven. Anders heb je straks geen aansluiting meer bij de leef- en de systeemwereld van werk. Je kunt bang worden van het idee dat er banen verdwijnen, maar je kunt ook blij worden van de vele nieuwe banen die juist ontstaan. Technologische ontwikke- lingen blijven afhankelijk van mensen en menselijke kwaliteiten. In de nieuwe banen zijn creativiteit en verbeeldingskracht van groot belang. Met die talenten kunnen mensen zich verder ontwikkelen, hand in hand met machines en systemen.”

Ze wil maar zeggen: “Talent hebben is relatief, talent zijn is de kunst.” Ze licht toe: “Je kunt heel veel talent hebben, maar er helemaal niets mee doen. Dan ben je je talent aan het verwaarlozen. Talent hebben, is daarom nogal betrekkelijk als voorspeller van succes. Wat je doet en mag doen met je talent, is daarentegen heel bepalend. En dat is relationeel. Want als een organisatie jouw talent ziet en daar gebruik van wil maken, komen er krachten vrij. Als werkgevers jou geen potentieel toedichten, gebeurt dat niet.”